"Haluaisitko tulla puhumaan johtamisesta insinööriopiskelijoille", aloitti entinen opettajani muutama kuukausi sitten viestinsä pikaviestimessä. Hän oli yksi useammasta opettajasta, jotka opettivat käytännön projektityöskentelyä ja niitä menetelmiä ja työtapoja, mitä opiskelijat todennäköisesti tarvitsisivat johtaessaan myöhemmin projekteja työelämässä.
Haaste vaikutti omien työkiireiden, työnantajan tarjoaman kurssin ja perheen haasteiden keskellä jopa hiukan pelottavalta, mutta positiivisella tavalla houkuttelevalta. Ehkäpä haasteeseen tarttumiseen vaikutti edistävästi se, että tämä opettaja on opettanut muinaisina aikoina minua itseäni ja jäänyt mieleeni positiivisesti vaativuudellaan, kannustavuudellaan ja huumorintajullaan. Näin syntynyt luottamuksen ilmapiiri nopeutti päätöksen tekemistä hetkessä, koska molemmilla oli lähtökohtaisesti jo ymmärrys siitä, miten toinen likimain ajattelee ja toimii sekä mahdollisesti odottaa kollegan työpanoksen tuottavan.
Päätin siis ottaa haasteen vastaan. Kahden toimijan välinen riittävä luottamuksen aste vähensi siis suoraan tilanteessa, ehkäpä muuten välttämättömäksi koettua byrokratiaa. Tätä luottamuksen merkitystä niin sanottujen byrokratiakustannusten pienentymiseen on muuten tutkittua ihan väitöskirjatasolla ainakin Lappeenrannan-Lahden teknillisessä yliopistossa (LUT). Tuolta tuotantotalouden ja johtamisen kehdosta olen minäkin ne oppini ammentanut, mitä myöhemmin tulisin AMK-insinööreille opettamaan tehokkaassa ja tiiviissä, tuotantotalouden muodossa. Sanotaanhan tuotantotalouden diplomi-insinöörien olevan niitä ammattilaisia, jotka ensin saneeraavat ulos yrityksistä huonot ja kykenemättömät, sitten mulkut ja lopuksi itsensä. Tämä ei kuitenkaan voisi olla kauempana totuudesta, sillä nykyisessä koulutuksessa, minkä olen itsekin saanut, painotetaan inhimillisiä, sosiaalisia ja rakenteellisia pääomia tuotannon tärkeimpinä panoksina. Näin ollen "työkaluihin" eli ihmisiin on oikeasti panostettava, koska muutoin nämä työkalut "tylsyvät" ja johtajan johtamistoiminnallaan tuottama lisäarvo jää tuottamatta. Siinä missä asiantuntija tekee työnsä järjestelmien kautta, tekee johtaja työnsä ihmisten kautta.
Johtaminen on aina muutoksen aikaansaamista, joten näin ajateltuna johtaja on "muutoksen tekijä" pienessä tai suuressa mittakaavassa. Nyt puhutaan tietenkin johtamisesta (Leadership), kun taas esim. työsuoritteiden johtaminen - kansanomaisemmin kyttääminen - viittaa "managerointiin" eli asioiden johtamiseen. Suomen kielessä on likimain 1,5 miljoonaa sanaa, mutta tässä yhteydessä haasteena on se, että johtamisella voidaan tarkoittaa suomen kielessä joko ihmisten johtamista (leadership) tai asioiden johtamista (management).
Koska johtaminen on teoriassa hyvinkin yksinkertaista, kun taas käytännössä hyvinkin monimutkaista, on ymmärrettävä, että managerointi ja johtaminen eivät ole toistensa vastakohtia, vaan niitä tarvitaan organisaatioissa molempia. Tämän voi ehkä ymmärtää niin, että tarvitaan sellaisia johtajia, jotka valvovat ja ylläpitävät organisaation toimintaa vakaana eli managereita, kun taas leaderit vaikuttavat ihmisiin ja muokkaavat organisaatioita vastaamaan toimintaympäristössä ilmenneitä muutoksia. Jos pohdintaan vedetään mukaan lisää teoriaa, voidaan sanoa, että leaderien tehtävä organisaatiossa on luoda niin kutsuttuja dynaamisia kyvykkyyksiä organisaation muutosta varten.
Jos palataan alkuperäiseen tarinaan, mitäkö sitten opetin näille insinööriopiskelijoille johtamisesta. Koska aikaa oli vain kaksi tuntia (2x45 min), päädyin toteuttamaan ennakkokyselyn, missä kysyin ennakko-odotuksista, johtajakokemuksesta, hyvistä ja huonoista johtajuustilanteista ja esimerkkejä hyvän ja huonon johtajan ominaisuuksista. Opiskelijoista noin kolmannes vastasi ja vastaukset olivat mielestäni erittäin hyviä. Asioita oli selkeästi pohdittu. Se oli myös minun kannaltani helpottava asia, koska näin saavutettiin kaksi asiaa. Ensiksikin, minulle vahvistui käsitys siitä, mitä opiskelijat (asiakkaat) tarvitsivat ja toiseksi, he periaatteessa tuottivat itse parhaan sisällön luentoon. Bonuksena myös minä opin ja jouduin todella miettimään muutamia seikkoja ennen luentoa. Keskeisin havainto oli, että hälyttävän monella oli huonoja kokemuksia johdetuksi tulemisesta. Rohkaisin luennolla opiskelijoita toteamalla, että laadukkaalle johtamiselle on selkeästi kysyntää edelleen. Keskustelu opiskelijoiden vastauksista ja omien kokemusten jakaminen samojen virheiden välttämiseksi oli käytännössä ensimmäisen luennon ydinasia.
Toisella tunnilla nostin keskeiseksi teemaksi omien arvojen määrittämisen. Sanoin suoraan, että arvojen määrittäminen nuorella iällä voi tuntua höpöhöpöltä ja "pehmeilyltä", mutta johtajan ja johtajuuden kannalta ne ovat tie koviin tuloksiin. Puskin vielä ajatustani läpi toteamalla, että arvoja todennäköisesti pohditaan vasta sitten, kun tyttöystävä ilmoittaa, että olisi vähän kerrottavaa ennakoimattomasta perheenlisäyksestä, tai kihdalla sattuu sairaus tai onnettomuus. Nämä ovat ihmisen elämässä niitä hetkiä, jolloin elämä tuntuu vilahtavan silmien ohi ja ihminen joutuu miettimään, mikä ihan oikeasti on tärkeää. Kerroin, että olen itse päässyt pohtimaan omia arvojani kaksi päivää kestävällä kurssilla, mutta kerroin nyt opiskelijoille, miten he pystyisivät halutessaan tekemään saman 20 minuutissa välttävästi ja tyydyttävästi 4 tunnissa.
Miten minut ja sanomani sitten otettiin vastaan? Tätä kirjoittaessa olen saanut puolenkymmentä pääsääntöisesti positiivista palautetta, missä muun muassa todettiin, että toisen kerrankin saisin tulla puhumaan. Lisäksi toivottiin lisää aikaa asioiden syvällisempään pohdintaan ja keskusteluihin.
Luennon jälkeen ja etenkin noiden muutaman piakkoin tulleen positiivisen palautteen jälkeen olo oli helpottunut. Jotenkin lämpöinen ja pörröinen, kuten eräs arvostamani johtajuusguru kerran totesi onnistuneesta suorituksesta. Vsi oliko se epäonnistuneesta? Tälläkään ei muuten ole väliä, sillä sanonnan mukaan onnistuneet päätökset ovat seurausta elämänkokemuksesta, kun taas elämänkokemus syntyy huonoista päätöksistä.
