Rikkooko Osuuskauppa Suur-Savon toiminta osuuskunnan toimintaperiaatetta, jos kaikista ostetuista tuotteista ei saakaan bonuksia?

Kävin Osuuskauppa Suur-Savon omistamassa autoliikkeessä Mikkelissä. Syventymättä sen tarkemmin käyntini syihin, nostan esille tekemäni havainnon, mitä lisäkseni toisella käynnilläni toinenkin asiakas kysyi: "Miksi auton ostamisesta ei saa bonuksia?"

Osuuskuntalain (421/2013) 5 § määrittelee toiminnan tarkoituksen seuraavasti:

"Osuuskunnan toiminnan tarkoituksena on jäsenten taloudenpidon tai elinkeinon tukemiseksi harjoittaa taloudellista toimintaa siten, että jäsenet käyttävät hyväkseen osuuskunnan tarjoamia palveluita taikka palveluita, jotka osuuskunta järjestää tytäryhteisönsä avulla tai muulla tavalla. Toiminnan tarkoituksesta voi säännöissä määrätä toisin."

Sattumalta ensimmäisellä käynnillä pihassa sattui vastaan myös kyseisen osuustoiminnallisen yrityksen toimitusjohtaja, jolta tiedustelin syytä siihen, miksi jäsen ostaessaan tuotteen - ja vieläpä kalliin sellaisen - ei saakaan siitä bonuksia, mitä käytetään tämän osuustoiminnallisen yrityksen oletettuna tapana jakaa taloudellista hyvää jäsenille.

Vastaus oli kauppatieteellisestä näkökulmasta ihan hyvä eli bonusten maksamattomuutta perusteltiin sillä, että se heikentäisi kilpailukykyä suhteessa alueella toimiviin muihin yrityksiin. Vastaus ei kuitenkaan ole mielestäni aukoton, koska osuustoimintalaki ei ota kantaa kilpailukyvyllisiin tekijöihin, vaan lähtee siitä, että jäsenten taloudenpitoa on tuettava heidän käyttäessään hyväkseen osuuskunnan tarjoamia palveluita. Ristiriita ilmenee selvemmin, jos tarkastellaan sitä näkökohtaa, että kaupasta ostetusta maitopurkista maksetaan bonus samaan tapaan kuin sisäfileestä tai vauvan vaipasta, mutta sen sijaan autosta ei.

Kunnallisvaalit ovat tulossa ja osuustoiminnan keskeisissä luottamustehtävissä on monia keskeisiä kunnallispoliitikkoja tai muita valtaa käyttäviä johtajia. Kummastelen, miksi kukaan heistä ei ole ottanut tätä asiaa esille? Toinen samansuuntainen näkökulma on mielestäni polttoaineen hinta, mikä yleensä on jonkin verran korkeampi ABC-asemilla suhteessa kilpaileviin polttoaineen jakelijoihin.

Onko niin, että osuustoiminnassa mukana omistajina olevat jäsenet eivät saakaan esimerkiksi Osuuskauppa Suur-Savolta jopa laissa määriteltyä taloudenpidon tukea täysimääräisenä ostaessaan osuuskuntansa tarjoamia palveluita, vaan maksavat bonuksia itse itselleen osittain korkeampina hintoina. Mikä on lisäksi bonuskorttijärjestelmän vuotuinen kustannus? Voitaisiinko esimerkiksi siitä luopumalla halpuuttaa hintoja suoraan tuotteiden hintoja alentamalla?

Kirjoittaja ei ole sen enempää osuustoimintavastainen kuin -myönteinenkään, vaan tavoittelee ainoastaan laajempaa ja syvempää ymmärrystä ympäröivästä maailmasta ja sen ilmiöistä.

Maailma kehittyy harppauksin luovan tuhon iskiessä, mutta miksi vasta silloin?

Viime päivinä olen ainakin itse kokenut ajattelun avautumista ja toimintojen kehittymistä enemmän kuin vuoden alussa kuluneina kuukausina yhteensä. Vaimo on ansiokkaasti pitänyt karanteeniin käsketyille lapsille kotikoulua, minkä ansiosta minun ei tarvinnut lähteä tutkimaan koulussa digitalisaatiossa mahdollisesti vielä esiintyviä vajeita paikan päälle ja tapaushaastatteluina vanhempien kanssa, vaan tuo tiedollinen vaje ("gap) iski konkreettisesti tajuntaan. Koulun haasteet digitalisaation viemisessä seuraavalle, tulevaisuudessa tarvittavalle tasolle iskivät kerralla tajuntaan, mutta mahdollistivat toisaalta pohdinnan siitä, mitä pitäisi ihan aikuisten oikeasti tehdä ja miten.

Disruptio paljastaa tietovajeet, schumperterilainen "luova tuho" luo uusia ratkaisuja

Onneksi ympäri verkostojen aktivoitui sekä vanhempia että ammattilaisia, jotka alkoivat rakentaa erilaisia ratkaisuja etäopetuksen toteuttamiseksi ja tukemiseksi. Erityisen hedelmällistä oli käydä keskustelu digituutorina toimivan ja opiskeluajoista tutun opettajan kanssa, joka on pääosin omalla ajallaan ruuhkavuosien painaessa päälle käytännössä edistänyt koulujen digitalisaatiota enemmän ja vähemmällä rahalla, kuin moni opetusministeri tähän asti konsanaan. Toisilla vain on intohimo kehittää maailmaa paremmaksi sen sijaan, että siitä vain kiukuteltaisiin some-palveluista.

Viime aikoina olen toki itsekin, monen muun ammattilaisen lailla, pyrkinyt hyödyntämään sosiaalista mediaa myös siinä, että korvattaisiin enenevissä määrin verkossa vellovaa polarisoitunutta ja mustavalkoista keskustelua tarkoilla, tarkistetuilla ja tarkistettavissa olevilla tiedoilla ja perustettaisiin esitetyt näkemykset "kaverin kaverin kertomien" -ja "musta tuntuu" -tietojen sijaan faktoilla perustetuilla mielipiteillä. Tunteet (tunnejohtaminen) ottaisin mukaan, koska ne edustavat parhaimmillaan syvästi ihmisiin iskeviä arvovalintoja, kun taas pahimmillaan lietsovat vihaa ja pelkoa.

Tietojohtaminen on keino jalostaa aikakausien viisaudesta ratkaisuja järjestelmällisesti ja nopeasti

Varsinainen blogikirjoitukseni pihvi on tässä. Aloin pohtia, että miten paljon yhteiskuntamme kehittyisivät ja millaista edistystä maailmassa syntyisikään, jos kykenisimme entistä systemaattisemmin elämään yli omien vanhempiemme ja tarjoamaan omille lapsillemme entistä leveämmät hartiat tietojohtamisen keinoin. Tällä tarkoitan esimerkiksi sitä, että tarjotamme mahdollisuuden lapsillemme päästä käsiksi elämämme aikana keräämäämme hiljaiseen viisauteen systemaattisemmalla tavalla ja tekemällä sen näkyväksi. Idean tähän sain tuolta samaiselta digituutor opettajalta, kun keskustelin hänen kanssaan. Hän totesi, että on mielenkiintoista huomata, jos jossakin vaiheessa ikään kuin pääsee yli kotona oppimastaan tasosta ja huomaa siirtyneensä seuraavaan. Entäpä, jos tätä ajatusta vietäisiin pidemmälle ja alettaisiin tukea tietojohtamisen keinoin nykyistä (kasvatus, keskustelu) systemaattisemmin menetelmin (tietojohtaminen). Mille tasolle meidän olisi mahdollista päästä?

Milloin jatkuvaan talouskasvuun perustuva yhteiskuntarakenne korvataan paremmalla ratkaisulla?

Olisiko meidän mahdollista nujertaa jo aikaisemmin edellisten sukupolvien meille jättämä asenteellinen ja asenteiden värittämä tiedollinen taakka ja kurkotella yhä pidemmälle kunnioittamalla aikakausien viisautta, mutta kyseenalaistamalla (disruptio) esimerkiksi nykyinen jatkuvaan talouskasvuun pohjautuva yhteiskuntarakenne. Millainen olisi esimerkiksi sellainen maailma, mikä ei perustuisi jatkuvaan talouskasvuun ja kulutukseen?

"Mitä insinöörin pitäisi tietää johtamisesta?"

"Haluaisitko tulla puhumaan johtamisesta insinööriopiskelijoille", aloitti entinen opettajani muutama kuukausi sitten viestinsä pikaviestimessä. Hän oli yksi useammasta opettajasta, jotka opettivat käytännön projektityöskentelyä ja niitä menetelmiä ja työtapoja, mitä opiskelijat todennäköisesti tarvitsisivat johtaessaan myöhemmin projekteja työelämässä.

Haaste vaikutti omien työkiireiden, työnantajan tarjoaman kurssin ja perheen haasteiden keskellä jopa hiukan pelottavalta, mutta positiivisella tavalla houkuttelevalta. Ehkäpä haasteeseen tarttumiseen vaikutti edistävästi se, että tämä opettaja on opettanut muinaisina aikoina minua itseäni ja jäänyt mieleeni positiivisesti vaativuudellaan, kannustavuudellaan ja huumorintajullaan. Näin syntynyt luottamuksen ilmapiiri nopeutti päätöksen tekemistä hetkessä, koska molemmilla oli lähtökohtaisesti jo ymmärrys siitä, miten toinen likimain ajattelee ja toimii sekä mahdollisesti odottaa kollegan työpanoksen tuottavan.

Päätin siis ottaa haasteen vastaan. Kahden toimijan välinen riittävä luottamuksen aste vähensi siis suoraan tilanteessa, ehkäpä muuten välttämättömäksi koettua byrokratiaa. Tätä luottamuksen merkitystä niin sanottujen byrokratiakustannusten pienentymiseen on muuten tutkittua ihan väitöskirjatasolla ainakin Lappeenrannan-Lahden teknillisessä yliopistossa (LUT). Tuolta tuotantotalouden ja johtamisen kehdosta olen minäkin ne oppini ammentanut, mitä myöhemmin tulisin AMK-insinööreille opettamaan tehokkaassa ja tiiviissä, tuotantotalouden muodossa. Sanotaanhan tuotantotalouden diplomi-insinöörien olevan niitä ammattilaisia, jotka ensin saneeraavat ulos yrityksistä huonot ja kykenemättömät, sitten mulkut ja lopuksi itsensä. Tämä ei kuitenkaan voisi olla kauempana totuudesta, sillä nykyisessä koulutuksessa, minkä olen itsekin saanut, painotetaan inhimillisiä, sosiaalisia ja rakenteellisia pääomia tuotannon tärkeimpinä panoksina. Näin ollen "työkaluihin" eli ihmisiin on oikeasti panostettava, koska muutoin nämä työkalut "tylsyvät" ja johtajan johtamistoiminnallaan tuottama lisäarvo jää tuottamatta. Siinä missä asiantuntija tekee työnsä järjestelmien kautta, tekee johtaja työnsä ihmisten kautta. 

Johtaminen on aina muutoksen aikaansaamista, joten näin ajateltuna johtaja on "muutoksen tekijä" pienessä tai suuressa mittakaavassa. Nyt puhutaan tietenkin johtamisesta (Leadership), kun taas esim. työsuoritteiden johtaminen - kansanomaisemmin kyttääminen - viittaa "managerointiin" eli asioiden johtamiseen. Suomen kielessä on likimain 1,5 miljoonaa sanaa, mutta tässä yhteydessä haasteena on se, että johtamisella voidaan tarkoittaa suomen kielessä joko ihmisten johtamista (leadership) tai asioiden johtamista (management).

Koska johtaminen on teoriassa hyvinkin yksinkertaista, kun taas käytännössä hyvinkin monimutkaista, on ymmärrettävä, että managerointi ja johtaminen eivät ole toistensa vastakohtia, vaan niitä tarvitaan organisaatioissa molempia. Tämän voi ehkä ymmärtää niin, että tarvitaan sellaisia johtajia, jotka valvovat ja ylläpitävät organisaation toimintaa vakaana eli managereita, kun taas leaderit vaikuttavat ihmisiin ja muokkaavat organisaatioita vastaamaan toimintaympäristössä ilmenneitä muutoksia. Jos pohdintaan vedetään mukaan lisää teoriaa, voidaan sanoa, että leaderien tehtävä organisaatiossa on luoda niin kutsuttuja dynaamisia kyvykkyyksiä organisaation muutosta varten.

Jos palataan alkuperäiseen tarinaan, mitäkö sitten opetin näille insinööriopiskelijoille johtamisesta. Koska aikaa oli vain kaksi tuntia (2x45 min), päädyin toteuttamaan ennakkokyselyn, missä kysyin ennakko-odotuksista, johtajakokemuksesta, hyvistä ja huonoista johtajuustilanteista ja esimerkkejä hyvän ja huonon johtajan ominaisuuksista. Opiskelijoista noin kolmannes vastasi ja vastaukset olivat mielestäni erittäin hyviä. Asioita oli selkeästi pohdittu. Se oli myös minun kannaltani helpottava asia, koska näin saavutettiin kaksi asiaa. Ensiksikin, minulle vahvistui käsitys siitä, mitä opiskelijat (asiakkaat) tarvitsivat ja toiseksi, he periaatteessa tuottivat itse parhaan sisällön luentoon. Bonuksena myös minä opin ja jouduin todella miettimään muutamia seikkoja ennen luentoa. Keskeisin havainto oli, että hälyttävän monella oli huonoja kokemuksia johdetuksi tulemisesta. Rohkaisin luennolla opiskelijoita toteamalla, että laadukkaalle johtamiselle on selkeästi kysyntää edelleen. Keskustelu opiskelijoiden vastauksista ja omien kokemusten jakaminen samojen virheiden välttämiseksi oli käytännössä ensimmäisen luennon ydinasia. 

Toisella tunnilla nostin keskeiseksi teemaksi omien arvojen määrittämisen. Sanoin suoraan, että arvojen määrittäminen nuorella iällä voi tuntua höpöhöpöltä ja "pehmeilyltä", mutta johtajan ja johtajuuden kannalta ne ovat tie koviin tuloksiin. Puskin vielä ajatustani läpi toteamalla, että arvoja todennäköisesti pohditaan vasta sitten, kun tyttöystävä ilmoittaa, että olisi vähän kerrottavaa ennakoimattomasta perheenlisäyksestä, tai kihdalla sattuu sairaus tai onnettomuus. Nämä ovat ihmisen elämässä niitä hetkiä, jolloin elämä tuntuu vilahtavan silmien ohi ja ihminen joutuu miettimään, mikä ihan oikeasti on tärkeää. Kerroin, että olen itse päässyt pohtimaan omia arvojani kaksi päivää kestävällä kurssilla, mutta kerroin nyt opiskelijoille, miten he pystyisivät halutessaan tekemään saman 20 minuutissa välttävästi ja tyydyttävästi 4 tunnissa.

Miten minut ja sanomani sitten otettiin vastaan? Tätä kirjoittaessa olen saanut puolenkymmentä pääsääntöisesti positiivista palautetta, missä muun muassa todettiin, että toisen kerrankin saisin tulla puhumaan. Lisäksi toivottiin lisää aikaa asioiden syvällisempään pohdintaan ja keskusteluihin.

Luennon jälkeen ja etenkin noiden muutaman piakkoin tulleen positiivisen palautteen jälkeen olo oli helpottunut. Jotenkin lämpöinen ja pörröinen, kuten eräs arvostamani johtajuusguru kerran totesi onnistuneesta suorituksesta. Vsi oliko se epäonnistuneesta? Tälläkään ei muuten ole väliä, sillä sanonnan mukaan onnistuneet päätökset ovat seurausta elämänkokemuksesta, kun taas elämänkokemus syntyy huonoista päätöksistä.